Pascal Crescent - DRH Crédit Agricole Provence CA : « Nous sommes très attentifs à la symétrie des attentions »

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(Crédits : DR)
FOCUS - Episode 3 -Chamboulé par un monde qui change, digitalisé, où les demandes clients ne sont plus tout à fait les mêmes, le monde bancaire a aussi prouvé avec la crise, que les capacités en interne constituaient un élément majeur de son modèle. Et comme pour tout autre domaine, le contexte actuel a joué le rôle d’accélérateur. Consolidant de fait une organisation interne revue et une approche RH plus fine.

Si le premier confinement en mars 2020 a été une épreuve pour tout un chacun et pour beaucoup de business-modèles, il a été aussi un crash-test grandeur nature pour le monde de la banque, obligé de faire preuve de souplesse et d'adaptabilité, mêlant organisation nouvelle et prise en compte des besoins de sécurisation. Un moment délicat qui a été un vrai défi, plutôt bien relevé globalement par les établissements bancaires.

Il faut dire que la réflexion sur les organisations internes, sur les méthodes de recrutements constituent des sujets déjà adressés pré-crise. Laquelle crise n'a fait que confirmer les changements en train de s'opérer, alors plus lentement.

La digitalisation a déjà poussé les établissements bancaires à revoir leur stratégie, en termes d'outils présents dans les agences, d'outils permettant une gestion des comptes à distance, de rationalisation des agences... Mais comme tout autre secteur, ils sont aussi confrontés à un changement dans la façon même de penser les RH dans l'entreprise. La nouvelle génération doit être séduite, il y a aussi des métiers méconnus à faire connaître, une qualité de vie au travail à maintenir...

Lean management

Ces changements, Pascal Crescent l'affirme, ils sont bel et bien pris en compte. « La crise a été un révélateur. Nous avons vu notre entreprise se transformer », dit le directeur RH et Transformations du Crédit Agricole Provence Côte d'Azur. Un titre qui déjà « dit » beaucoup : RH et Transformations, comme pour marque le lien entre deux sujets ne pouvant (plus) aller l'un sans l'autre. Car pour garder et surtout conserver les compétences, il faut savoir casser les silos. « Les cloisons sont en train de tomber », confirme Pascal Crescent, soulignant que l'on parle désormais de « situation de travail ». Et qu'un collaborateur heureux fait un client heureux. Aussi, si la satisfaction client est bien évidemment le but, la satisfaction du collaborateur ne l'est pas moins. « Nous sommes attentifs à la symétrie des attentions ». A savoir écouter le collaborateur et surtout à lui donner la possibilité de s'exprimer pleinement, en dehors des codes habituellement convenus.

Notamment dans le rapport au manager. « Le collaborateur peut s'exprimer sans passer par son manager. Nous avons modifié notre écosystème de façon à placer le collaborateur au centre. Il peut ainsi proposer des axes d'amélioration, être acteur de son parcours. Nous horizontalisons l'entreprise », explique Pascal Crescent. « Le manageur, ce n'est plus le contremaître. C'est une ressource coopérante » qui lui-même va être accompagné, notamment en employant des méthodes de lean management, tel que le management visuel. Une petite révolution, « une transformation majeure », qui sert aussi la marque employeur. C'est-à-dire l'attractivité vis-à-vis des compétences à l'intérieur comme à l'extérieur.

Une pluralité de métiers à valoriser

Si fondamentalement, les canaux de recrutement demeurent inchangés - « nous utilisons les réseaux sociaux, les job dating et nous utilisons beaucoup la recommandation, tout comme nous apprécions de travailler en circuit court avec les écoles telles Skema BS ou l'Edhec » - Pascal Crescent précise être particulièrement attentif à des qualités pas que techniques mais aussi à la « capacité à être dans la transformation ». Parce que la banque ce n'est pas un métier, mais « une pluralité de métiers. Et cette pluralité de métiers est une attente très forte » de la part des collaborateurs, désireux de pouvoir évoluer au sein de la banque, à différents postes.

De ce point de vue, les nouvelles technologies apportent également leur pierre innovante à l'édifice. Notamment l'intelligence artificielle qui va permettre d'analyser et d'optimiser la data RH et « va être un accélérateur de trajectoire ».

En 2020, le Crédit Agricole Provence Côte d'Azur a recruté 189 CDI et augmenté le nombre d'alternants auxquels elle fait appel. « Cela relève de notre responsabilité sociétale », dit Pascal Crescent. En 2021, 160 CDI sont prévus. « Tant que nous créons de la valeur, nous la réinjectons sur le territoire. Si le territoire va bien, nous allons bien ». Une sorte d'économie circulaire, en somme.

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