« Robertet est une pépite française qui a envie de grandir » (Jérôme Bruhat)

ENTRETIEN - Il est, depuis ce 14 juin, le directeur général du leader mondial des produits naturels. Né à Grasse, le groupe familial, toujours contrôlé par la famille Maubert, modifie sa gouvernance pour continuer à demeurer conquérent sur un marché certes très dynamique mais aussi très appétent en innovation et qui subit des modifications majeures dans le comportement du consommateur. L’arrivée de cet ex-L’Oréal – qui connaît particulièrement bien l’Asie – est clairement le signal d’une volonté de conserver le leardership acquis tout en distillant l’agilité nécessaire pour cela.

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(Crédits : DR)

LA TRIBUNE - Vous venez, après l'annonce de votre arrivée dévoilée au printemps dernier, d'être nommé directeur général de Robertet, l'un des plus anciens parfumeurs de Grasse, aujourd'hui groupe coté, qui a réalisé un chiffre d'affaires en 2021 de plus de 600 millions d'euros. Quel regard portez-vous sur l'entreprise ?

JERÔME BRUHAT - Robertet est, pour moi, une grande pépite française, parce qu'elle est faite de racines fortes et porteuses de maturité avec des compétences inébranlables dans le naturel. C'est une pépite extraordinairement ancrée et extraordinairement moderne. J'insiste sur ce côté modernité parce qu'il ne s'agit pas de faire de révolution mais d'appuyer les grandes forces de l'entreprise et de les déployer encore mieux. De façon plus émotionnelle, si le regard que je porte sur Robertet est conforme à mes attentes, j'ai aussi rencontré des équipes de passionnés, fiers de travailler pour cette entreprise. Je m'attendais au savoir-faire, à l'histoire, à l'expérience, à l'ancrage - et sur cela je n'ai pas été déçu - mais ce qui m'a rassuré en arrivant dans l'entreprise, c'est qu'il existe d'extraordinaire racines de modernité sur lesquelles on peut construire un avenir radieux.

Quelle est votre feuille de route et quels axes prioritaires aimeriez-vous impulser ?

Je suis dans une phase de découverte, d'observation, de bien comprendre l'entreprise. J'ai bien sûr, quelques idées sur ce que doit être la feuille de route, mais je pars du principe qu'elle doit être collective, or ce collectif est en constitution. J'ai vraiment envie que cette feuille de route soit une feuille de route d'équipe. Ce qui me paraît assez évident, c'est que l'entreprise est saine et en croissance. Et la feuille de route part de la croissance. Robertet est une entreprise qui a envie de grandir. Comment on grandit ? En mettant la priorité sur les clients. Et les clients veulent de la qualité, veulent de l'innovation et veulent du naturel. Ma mission est de faire de Robertet la destination de choix, la boutique de choix lorsqu'un client veut tout ça. Je veux faire de Robertet le meilleur partenaire possible pour nos clients. Concernant la feuille de route interne, les grands axes vont tourner autour de l'innovation et de l'international.

Diverses opérations de croissance externe ont été menées au cours de ces dernières années. Vous venez d'annoncer l'acquisition de l'anglaise Omega Ingredients. Est-ce un élan que vous allez continuer ? Sur quels segments plus particulièrement ? Ou sur d'éventuelles zones géographiques ?

En termes de domaines d'activité, nous regardons des entreprises qui vont permettre à Robertet d'accélérer sur ses axes stratégiques prédéterminés. Et si on regarde le passé, on a eu une politique d'acquisition qui a eu beaucoup de succès et qui est axés sur trois grands domaines, celui du naturel, de l'innovation et de l'international. Ce qui sont aussi les axes de notre feuille de route. Nous allons donc regarder toute forme d'acquisition qui va nous permettre d'accélérer sur ces axes stratégiques. Nous regardons les pépites, on regarde comme nous, les pépites s'allient avec les pépites. Notre politique d'acquisition s'interroge donc sur qui sont les pépites de ces trois domaines, sans aller chercher la taille, sans aller chercher de l'accélérateur de croissance pure. Nous allons plutôt chercher de l'accélérateur de compétences, qui va nous permettre de nous marier avec des pépites qui possèdent les mêmes axes stratégiques que les nôtres.

Plus précisément, quelle est la stratégie en matière d'innovation ? Regardez-vous davantage les startups ou est-ce vraiment un regard large qui est porté sur les possibles acquisitions ?

Historiquement, nous regardons plutôt des entreprises qui réalisent entre 10 et 50 millions d'euros de chiffre d'affaires. En matière d'acquisition, nous ne regardons pas uniquement les startups. Nous sommes davantage dans la constitution de partenariats avec elles pour les aider à décoller, plutôt que dans l'acquisition. Robertet possède des forces de recherche très compétentes sur nos domaines de prédilection et donc l'innovation passe par plusieurs éléments, par de nouvelles techniques d'exploitation d'ingrédients, de manière à élargir la palette créative ou à être de plus en plus écologique dans nos méthodes d'extraction. La pépite peut nous aider dans un domaine qui nous est cher, qui est celui du développement durable. En particulier dans la capacité à utiliser 100% de la plante, et notamment à découvrir des propriétés insoupçonnées dans des parties de la plante, qui étaient, autrefois, considérés comme des déchets. Nous avons, ainsi, des découvertes intéressantes autour d'ingrédients naturels comme la mélisse ou la rose, qui ont des propriétés cosmétiques très fortes totalement inexploitées jusqu'à aujourd'hui. Nous découvrons ainsi de nouvelles propriétés qui nous emmènent sur le terrain des actifs naturels. Ce qui nous emmène aussi à racheter les déchets d'autres entreprises. C'est un domaine très prometteur que nous n'avions pas encore dans nos radars il y a quelques années. Cela fait aussi partie de l'innovation. L'innovation ce n'est donc pas que de la machine, c'est une démarche beaucoup plus durable, beaucoup plus holistique de la plante. L'innovation est tout simplement dans la création pure. Nous avons des équipes de création parfumeurs, aromaticiens, évaluateurs, dont le métier est de travailler avec d'autres créateurs, qui sont eux, du côté des marques et cette rencontre est forcément génératrice de création et d'innovation. 80% des briefs arômes de nos clients désirent du naturel, donc cela créé de nouvelles pistes de développement autour du story-telling et autour de la technique du naturel. Nous avons signé en début d'année une marque de parfum qui s'appelle Chloé, qui possède une eau de parfum naturelle qui a été créée par Robertet. Cela participe de la conversion au 100% naturel de l'industrie du parfum pour laquelle il est vrai aujourd'hui, la naturel est encore partiellement intégré. Cela crée des petites révolutions technologiques qui j'espère vont faire basculer le marché vers plus de naturel.

Les nouvelles technologies pénètrent aussi le marché de la parfumerie et des arômes. Robertet a déjà converti son usine d'arômes en usine 4.0. Mais Robertet fait également appel à l'intelligence artificielle. Regardez-vous ce qui se fait ailleurs ?

L'industrie 4.0 permet une interconnexion entre nos services, de produire mieux, c'est-à-dire au sens plus efficacement. Cela ramène à deux maîtres mots, la qualité et l'agilité, y compris pour notre industrie. Quand on automatise, quand on robotise, fluidifie un certain nombre de processus, c'est dans cet état d'esprit. L'intelligence artificielle, va, elle, pénétrer différents segments de l'entreprise. Le projet d'intelligence artificielle avec les parfumeurs fait partie de cette démarche. Bien sûr, nous regardons ce qui se fait chez la concurrence, mais plutôt pour ne pas faire la même chose. Parce que je pense que c'est un mouvement général et que toute entreprise est technologique ou est appelée à disparaître à terme. Ce qui m'intéresse dans l'IA, c'est que c'est de l'IA au service de l'homme et sa créativité. Et non pas une IA remplaçante. Nous sommes dans l'idée de rendre des services nouveaux plutôt que de remplacer l'homme dans sa fonction. Les hommes qui sont chez Robertet ont des savoir-faire et le rôle de l'IA est d'amplifier, de transmettre et d'ouvrir à l'homme des possibilités qu'il n'aurait pas pu avoir sans l'IA. Nous ne sommes pas dans une démarche de rationalité, mais dans une démarche de créativité. L'IA c'est donner de nouvelles sources d'inspiration au parfumeur plutôt que de lui dicter sa démarche créative.

Robertet réalise 34% de son chiffre d'affaires en Europe et 66% à l'export. Le groupe est très présent sur certains marchés, moins sur d'autres. Quelle est la stratégie en matière d'internationalisation ?

La comparaison du business Robertet avec le marché du parfum, arômes et ingrédients rend l'exercice assez simple : nous avons clairement des points de force énormes en Europe et aux Etats-Unis, cultivés par le passé, grâce aux efforts des équipes, grâce à l'extraordinaire engagement de la famille Maubert et notamment grâce à quelques rachats stratégiques qui nous ont donné ces positions historiquement fortes. A l'inverse, certaines régions restent avec beaucoup de potentiel. L'Asie est au premier rang mais je n'éliminerai pas d'autres régions à fort potentiel, notamment sur le naturel, que sont l'Amérique Latine, le Moyen-Orient et l'Afrique. Chacune avec leurs propres nuances locales ont, globalement, une énorme appétence pour le naturel et sur lequel nous sommes globalement sous-représenté par rapport aux Etats-Unis et à l'Europe. Avec mon expérience asiatique, nous allons avoir à cœur d'y construire, patiemment mais sûrement, des positions comme on a pu le faire sur d'autres grandes régions.

Le naturel revient très fort, mais on remarque aussi l'intérêt grandissant pour la nutri-cosmétique. Quelles sont les tendances marché fortes ?

Robertet s'intéresse évidemment à la nutri-cosmétique mais à condition qu'elle soit liée au naturel. Nous ne sommes pas dans une démarche de science synthétique. Nous allons rester, au-delà des tendances et des modes, fidèles à notre expertise du naturel. Il existe un mouvement général du consommateur qui touche tous nos clients et qui nous touche aussi, d'une demande de plus de naturel, plus d'authentique, plus de transparence, plus de durable. Ce qui m'apparait intéressant c'est que cette tendance, avec la crise du Covid, s'est renforcée et s'est précisée sur certains axes. Le consommateur se prend beaucoup plus en charge, pour sa santé, avec des thèmes d'immunité, de naturalité et même d'éthique, des thèmes qui étaient déjà sous-jacents mais pas clairement exprimés. Il y a une démarche hédoniste, la recherche de nouvelles expériences, l'explosion du homecare, soit toute une démarche de rendre sa vie la plus agréable possible. Nous ne sommes pas dans une santé ascète mais davantage dans une démarche hédonisite. Cela me paraît une tendance de marché lourde, qui n'est pas prêt de s'arrêter. Cela nous encourage à cultiver notre naturalité, à cultiver des actifs naturels aux propriétés sensorielles, aux propriétés de santé, voire d'immunité. Et à faire entrer le parfum dans des zones pas attendues. Dans les changements alimentaires notamment il y aura un volet hédoniste et pas uniquement un volet scientifique. Dans le parfum, on va vouloir retrouver le confort, le bien-être mental, qui est aussi une tendance lourde et dans d'autres endroits que le flacon du passé. Tout cela est porteur d'avenir pour notre métier.

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