Azur Trucks ou la diversification multi-métiers comme vecteur de stabilité économique

Avec le rachat des Ateliers Mécaniques et de la casse Autochoc, le leader azuréen du véhicule industriel, basé à Villeneuve-Loubet, près de Nice, poursuit sa quête de diversification à laquelle il donne une couleur industrielle après avoir investi les secteurs du tourisme et de l’immobilier. Cette stratégie vise à transformer le groupe familial en une ETI solide, comme l’explique son dirigeant, Pierre Ippolito.
(Crédits : DR)

LA TRIBUNE -  Azur Trucks continue de s'éloigner de son métier historique, l'automobile, avec le rachat il y a 18 mois des Ateliers Mécaniques de Nice (AMN) qui marque un tournant industriel dans la diversification du groupe après la création des pôles tourisme et immobilier. Qu'est-ce qui a motivé ce choix ?

PIERRE IPPOLITO : L'éloignement de Azur Trucks du métier de l'automobile est très relatif puisque celui-ci représente toujours 90% du chiffre d'affaires, qui s'élève à 200 M€, et 80% des 900 personnes qui constituent l'effectif du groupe. Le véhicule industriel reste notre cœur historique et continue de bénéficier de nouveaux développements avec l'acquisition, en 2020, de 7 agences Carrier, spécialiste du véhicule frigorifique et d'une agence Vulco. Sur cette activité, on estime encore à 30% notre potentiel de croissance avant de couvrir l'ensemble de la région Sud sur la totalité de nos dix métiers liés au camion (vente, entretien, réparation, location... NDLR). C'est significatif, mais finalement assez peu pour un groupe dont l'objectif est de faire de la croissance dans une vision entrepreneuriale. D'où cette stratégie de diversification qui, en effet, devient industrielle avec la reprise d'AMN, un de nos fournisseurs spécialisé dans la mécanique de précision. L'idée était de sécuriser et de développer ce savoir-faire pour nous mais aussi pour l'ensemble du tissu économique local. Nous avons ainsi créé une marque - Spirit Industrie - qui regroupe cette activité-là avec celles déjà internes au groupe, liées à la distribution de produits de peinture et de para-peinture pour l'industrie et d'équipement d'ateliers. Par ailleurs, nous avons également acquis, toujours en 2020, la casse Autochoc de Cagnes-sur-Mer. Nous sommes ici à mi-chemin entre l'automobile et l'industrie, avec la volonté d'industrialiser le process de démantèlement des véhicules et de s'engager dans une approche d'économie circulaire.

La crise de la Covid-19 n'a donc visiblement pas freiné l'appétit du groupe. Va-t-elle toutefois peser sur votre stratégie d'expansion ?

Certes, l'année 2020 est une année particulière, mais en aucun cas elle ne remet en cause notre stratégie. Nous sommes sur un temps long - 10 à 15 ans - et nous considérons que cette visibilité stratégique ne doit pas pâtir de l'absence de visibilité économique actuelle. La diversification multi métiers permet, dans une situation instable, de sécuriser les choses. Et nous avons pu le mesurer concrètement cette année puisque la crise a été traversée de façon plutôt positive par le groupe avec une légère croissance du chiffre d'affaires. Toutes nos activités n'ont pas été touchées de la même manière et celles qui ont été préservées ont continué de croître. Le pôle immobilier par exemple. Il a été initié il y a deux ans à partir d'une feuille blanche. L'idée était de maîtriser l'ensemble du parcours client, de l'achat du bien à son financement, de sa rénovation à sa mise en gestion, jusqu'au syndic de copropriété. Et ce, à travers un mix de créations ad-hoc et de croissance externe. Ce pôle, placé sous la marque Oréa, compte aujourd'hui une quinzaine d'agences, une petite centaine de personnes, près de 3 millions d'euros de chiffre d'affaires et une croissance à deux chiffres. Nous sommes donc assez optimistes, pas forcément pour 2021, mais dans l'avenir économique de notre territoire.

Justement, quels sont les prochains développements prévus pour 2021 ?

Nous sommes dans une logique de maîtrise et de consolidation. Nous continuons à être en veille, bien sûr, mais celle-ci sera plus passive qu'active avec des petites croissances externes qui viendront compléter notre maillage du territoire. L'objectif de ces deux prochaines années, c'est plutôt de structurer le groupe en termes de taille, de mode opératoire et d'organisation pour devenir une ETI efficace. C'est un travail de longue haleine qui demande par exemple d'uniformiser les différentes comptabilités et services informatiques qui s'apparentent encore à une arborescence de somme d'outils et de méthodes. L'organisation juridique doit elle aussi évoluer pour gagner en efficacité et en transparence, que ce soit en interne comme en externe. Tout ceci nécessite du temps.

Vous prévoyez également la création d'un centre de formation propre au groupe. Quels sont vos besoins en la matière ?

Nous travaillons en effet à la création d'un centre de formation en partenariat notamment avec l'IFA (Institut de Formation Automobile, NDLR) afin de former ceux qui souhaitent se reconvertir dans les métiers du véhicule industriel. Il s'agit de répondre à un manque d'offres sur le territoire, en particulier en formation initiale. Nous n'avons ici qu'un CAP, mais pas de Bac Pro, ni de BTS. Et ce n'est pas faute de demandes. Le deuxième besoin identifié consiste à maintenir nos équipes opérationnelles sur les nouvelles technologies du véhicule qui arrivent, qu'elles soient électrique, au gaz ou à hydrogène. Or, il n'y a pas de centre de formation sur le marché aujourd'hui capable d'adapter les formations à ces technologies aux problématiques du véhicule industriel. Nous avons la taille critique pour créer nos propres modules de formation qui viendront en complément de ce qui existe sur le marché. Puis, petit à petit, nous y intégrerons les autres métiers du groupe, l'immobilier et le tourisme.

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