Comment Aptunion a redressé sa compétitivité sur le marché concurrentiel de l’agro-alimentaire

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(Crédits : DR)
Née en 1962 à Apt, dans le Vaucluse, de l’union de six familles de confiseurs, cette entreprise a connu en 2012 d’importantes difficultés financières. Reprise par le fonds d’investissement Verdoso et dirigée par Olivier Charles, elle a fait le choix d’investir pour redorer sa compétitivité en misant sur une offre plus qualitative. La stratégie a porté ses fruits. L’heure est désormais à la consolidation et à l’ouverture au grand export.

Dans les années 1950, la moitié du pouvoir d'achat des Français est dédié à l'alimentation. Aujourd'hui, ce poste de dépense ne représente plus que 12 %. En cause, la hausse du budget consacré à l'énergie, au logement, aux loisirs, mais aussi, selon Olivier Charles, à un désintérêt croissant pour l'alimentation et à une guerre des prix entre industriels. « Le prix est devenu le facteur numéro un. C'est ce qui explique les difficultés que connaissent les agriculteurs mais aussi la filière agroalimentaire ».

C'est justement pour unir leurs forces dans cette course au moins-disant que six confiseurs d'Apt décident de s'unir en 1962 en créant Aptunion. « Au départ, le fonctionnement était un peu chaotique. Il y avait un certain nombre de désaccords entre les familles. Puis au bout d'une quinzaine d'années, elles ont commencé à s'effacer au profit d'actionnaires ». Au départ sous la main d'industriels français, l'entreprise passe en 1993 sous le giron de l'Irlandais Kerry. La décennie qui suit s'avère délicate.

Sortir de la crise par l'investissement

Face à la concurrence, l'entreprise n'a pas su innover. Son personnel a baissé les bras. Les équipements sont devenus obsolètes. « En 2012, le résultat net était négatif de 3 millions d'euros. Kerry a donc décidé de vendre le site à un fonds d'investissement français : Verdoso ». Alors qu'il travaille depuis plusieurs années dans la direction financière du groupe, Olivier Charles propose un projet de relance basé sur l'investissement. « Il s'agissait de sortir par le haut de cette crise ».

L'investissement porte sur trois axes : les produits (avec le développement d'une gamme naturelle), les machines dont il faut améliorer la productivité, et le personnel qu'il faut remobiliser.

En 2017, elle se dote également d'une usine de méthanisation. « Auparavant, on avait une station d'épuration dont l'exploitation nous coûtait 1,3 million d'euros par an. Sur un chiffre d'affaire de 35 millions d'euros, c'est très lourd. C'est ce qui peut faire basculer d'un résultat négatif à un résultat positif ». Résultat positif qu'elle finit par obtenir en 2018. « On a stoppé l'hémorragie. Il faut désormais consolider le résultat en poursuivant les investissements ».

S'inscrire dans le sillon du mieux-manger

Aujourd'hui, 10 000 tonnes de fruits sont annuellement transformés en pépites de fruits et fruits confits. Les premiers s'adressent à des chocolatiers comme Lindt, Nestle ou Mondelez. Les seconds sont destinés à la pâtisserie dont Brossard. « On en vend aussi à des artisans chocolatiers, boulangers ou pâtissiers ». L'enjeu est d'offrir à ces clients des inclusions de fruits qui apportent une plus-value à leurs produits. D'où le choix de développer des recettes naturelles, une gamme bio et de nouvelles associations de saveurs mêlant fruits et épices. « On cherche également à faire des recettes sans sucre ajouté où l'on utilise plutôt le sucre des fruits ».

L'entreprise fait aussi le pari du local en signant des contrats avec des agriculteurs de la région. « On s'engage à leurs côtés pendant cinq ans en échange d'un cahier des charges très respectueux de l'environnement. On a fait ce pari à un moment où le local était moins plébiscité qu'aujourd'hui. C'était une démarche assez audacieuse car coûteuse mais on s'est dit que le consommateur finirait par en accepter le surcoût ».

Le pari est-il gagnant aujourd'hui ? « Pas vraiment », regrette Olivier Charles. « On essaie de convaincre nos clients de communiquer sur la provenance des fruits et leur culture raisonnée mais très peu jouent le jeu de peur d'être dépendants s'ils s'engageant de manière affichée dans cette démarche. Le problème, c'est que tant qu'on n'entre pas dans ce cercle vertueux, on n'y arrivera pas. A l'inverse, je suis convaincu que cet engrenage créera de la valeur pour tout le monde ».

Cap sur les États-Unis et l'Asie

En attendant que le message passe, Aptunion tente de conquérir de nouveaux marchés. L'export représente aujourd'hui deux tiers de son chiffre d'affaire. « Mais nous sommes très européens. A l'avenir, nous aimerions aller sur le grand export ». Avec deux cibles principales : les États-Unis, « qui consomment naturellement beaucoup d'aliments sucrés », et l'Asie où naît un appétit pour ce type de produits. « Quand Lindt ou Nestle construisent des usines là-bas, on essaie d'être dans leur sillon ».

Et pour répondre à cette potentielle nouvelle demande, l'entreprise vient de poser la première pierre de sa nouvelle usine. Sept millions d'euros ont été investis pour doubler ses capacités de production. Les travaux devraient prendre fin d'ici un an.

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