Vous êtes entré à la SMC lors de sa privatisation et de son rachat par le CCF. Vous avez connu différents actionnaires : HSBC, la Banque populaire, BPCE quand celle-ci a fusionné avec la Caisse d'Épargne, et enfin, le Crédit du Nord. À ce titre, vous avez du gérer des crises, réorganiser une banque volontiers comparée à un "petit Crédit Lyonnais", procéder à des plans sociaux, coordonner une fusion... sur fond de crise financière à l'extérieur. On en ressort avec quelles convictions ?

Emmanuel Barthélémy : C'est un parcours de 15 ans, riche par la diversité des situations gérées en effet. Et sur un plan personnel, il traduit une constance qui ne m'était pas familière puisque je n'étais jamais resté plus de quatre ans à un poste. En arrivant à la SMC en 1998, j'ai découvert une veille dame malade née en 1865. Avec Joseph Pérez et Maurice Dadone, nous avons décidé de relever le challenge, en repartant de zéro. Quand on doit reconstruire une entreprise, il faut très rapidement dégager les axes de la refondation. La première chose douloureuse que j'ai été contraint de faire fut de recalibrer l'entreprise en procédant à un plan social, dont je me souviens encore aujourd'hui très exactement le nombre : 457 sur les 2000 employés en 1998, soit le quart de l'effectif (sachant que leur nombre avait diminué de plus de 40 % en 10 ans, NDLR). Et je répète et j'y tiens qu'il n'y a eu que des départs volontaires. Ensuite, pour redonner du souffle, il est primordial d'associer les collaborateurs à la définition d'un nouveau projet d'entreprise et à chaque étape, convaincre que l'on est l'homme de la situation. J'ai parfois fait du management de probabilité : "il est fort probable que HSBC soit en mesure de ...". Plus globalement, quand on dirige une entreprise dans un environnement financier, on a conscience que même les plus gros peuvent disparaître.

Réorganisation faite, un modèle qui fonctionne désormais ?
E.B. : Dès la deuxième année de la mise en œuvre du plan, nous cessions de perdre de l'argent. L'amélioration de la productivité et une politique commerciale plus agressive aidant, nous avons restauré le coefficient d'exploitation, qui atteignait au lendemain de la crise financière, 60 %. L'ancrage local de la banque et sa proximité avec ses clients ont été des atouts que nous avons exacerbés pour en faire le pivot de sa politique commerciale et qui en font aujourd'hui son ADN. La SMC est aujourd'hui une entreprise rentable et saine. Il ne faut pas oublier que la banque a été reprise pour 872 M€ par le Crédit du Nord alors qu'elle avait été achetée 10 ans plus tôt pour 10 millions de francs et des pertes. Et sans la crise financière, sa valorisation aurait été autour de 1,1 Md€.

La grande affaire de la banque reste la finalisation de la fusion.
E.B. : Tout est finalisé. Il y avait deux grands chantiers à mener : la migration informatique vers le système du Crédit du Nord et les changements d'enseignes, qui consistaient à faire passer en deux ans, les 54 agences du Crédit du Nord (130 000 clients et 540 collaborateurs, NDLR) implantées dans la région PACA et les 10 de la Banque Courtois (propriété du Crédit du Nord) de l'Hérault, sous celles de la SMC. La fusion consensuelle n'existe pas et je dois reconnaître que le fait d'être partenaire officiel de MP 2013 nous a bien aidés à mettre du liant.

Vous quittez l'entreprise plus vite que prévu. Des divergences stratégiques ?
E.B. : J'ai toujours dit que je quitterai l'entreprise une fois la fusion achevée. Et opérer dans une banque intégrée ne m'intéresse pas car je n'aurais plus tous les leviers pour manœuvrer...

Qu'allez-vous donc faire ? Il se dit que vous avez été sollicité par nos candidats politiques en campagne dans les municipales.

E.B. : ...

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Photo : Emmanuel Barthélémy, lors de son dernier jour à la SMC après 15 ans de services.

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